搭班子、定戰略、帶隊伍”是柳傳志(zhì)先生(shēng)在1996年時爲聯想集團總結出的管理三要素。筆者結合多年探索高科技産業化之路的實踐經驗，凝練出科技型企業快速成長的“十步法”，與經典“三要素”理論可謂異曲同工(gōng)。對于一(yī)家擁有領先的技術優勢和廣闊的市場前景，且符合國家政策導向的高科技企業，“十步法”或将爲其指引出一(yī)條明晰的發展之路。
 
  第一(yī)，組建一(yī)個有靈魂人物(wù)的團隊。
  高科技企業要邁入發展的正軌，“搭班子”是重中(zhōng)之重，應該将“人”這一(yī)要素放(fàng)在首位。首先要确立領導核心，擁有領軍人物(wù)的高科技企業才會擁有靈魂，正如喬布斯之于蘋果，蓋茨之于微軟，任正非之于華爲，柳傳志(zhì)之于聯想。隻有能爲衆人所信服的主導人物(wù)，才能凝聚意志(zhì)，發揮群力。其次，團隊構成需分(fēn)工(gōng)合理。術業有專攻，一(yī)個班子裏，有人專攻研發，有人精于管理，有人擅長營銷，協作互補才能讓“1+1＞2”。班子可以小(xiǎo)，但要精而美。在一(yī)個志(zhì)同道合的團隊成立，開(kāi)發産品、謀求發展成爲核心目标後，就進入“定戰略”階段，後續的若幹步驟都爲這一(yī)目标服務。
 
  第二，重視知(zhī)識産權。
  企業發展初期就應意識到知(zhī)識産權對高科技企業來說是“命脈”所在。有了知(zhī)識産權的保護，企業就相當于手持“尚方寶劍”，開(kāi)發有理、震懾有力。因此，科技型企業不僅要意識到申請知(zhī)識産權的重要性，更要重視其緊迫性，尋找業内資(zī)深人士和專業機構的幫助能高效完成專利申請。此外(wài)，合理利用政府設置的知(zhī)識産權綠色通道也是省時節力的途徑之一(yī)。
 
  第三，尋找“吃螃蟹”的人。
  當産品開(kāi)發到一(yī)定階段，專利也正在申請過程中(zhōng)，那麽企業就要開(kāi)始考慮尋找“吃螃蟹”的用戶了。對高科技企業而言，從新産品的出現、推廣、成熟到真正走向用戶，實際上曆時甚久，每個環節都考驗重重。在技術創新形态發生(shēng)深刻轉變的當代，關注用戶體(tǐ)驗已成爲産品開(kāi)發中(zhōng)的關鍵一(yī)環。在初始階段，就要找到敢于“吃螃蟹”的人，在試點中(zhōng)采集到有效數據，改進産品功能，精确市場定位，挖掘出技術創新中(zhōng)的更多潛力，爲将來投放(fàng)市場做足準備。
 
  第四，組織權威鑒定。
  試點階段結束後，如果新産品反響不錯且有了一(yī)定的認可度，就可以找業内權威的第三方組織進行鑒定。首先委托查新機構進行技術查新，結合文獻檢索和情報調研，對技術成果的新穎性予以客觀鑒證；然後向權威檢測部門申請檢測，請其出具國家認可的檢測報告，全面專業地對技術數據給予驗證；之後組織專家研讨會。展出用戶體(tǐ)驗内容，出示相關鑒定報告，邀請業内資(zī)深專家對産品技術展開(kāi)研讨并提出建言。将專家提出的意見、質疑和批評進行整合，作爲重要參考依據，進一(yī)步修改和完善産品。最後，請專家組也出具一(yī)份綜合性的鑒定文件，在後續新産品推廣中(zhōng)将有助于提高其業内影響力。
 
  第五，建立标杆客戶。
  當專利在手、試點階段也順利結束，又(yòu)有權威鑒定報告作爲憑依，此時所缺的就是知(zhī)名度。要打開(kāi)局面，籌謀的第一(yī)條就應該考慮借勢，即建立标杆客戶。對中(zhōng)小(xiǎo)型科技企業而言，但凡一(yī)個新産品被某個或某幾個有實力的企業使用，更多客戶會在标杆作用下(xià)源源不斷而來，這種引力會在一(yī)定範圍内形成規模影響，進而對外(wài)衍射，新産品也就真正邁開(kāi)了走向市場的有力一(yī)步。
 
  第六，形成多渠道宣傳攻勢。
  在信息時代，要擴大(dà)影響，除了找到标杆客戶之外(wài)，還要善于借“媒體(tǐ)”這股東風。無論業内業外(wài)，宣傳要多管齊下(xià)。标杆客戶體(tǐ)驗是傳播途徑之一(yī)，此外(wài)，參加業内有影響力的展會、論壇、行業組織都有助于接觸更多受衆、獲得認可。要從業内擴展到業外(wài)，更要善于利用各種宣傳資(zī)源，在各種實體(tǐ)和虛拟的平台上塑造正面形象。
 
  第七，适時引入創投機構。
  當媒體(tǐ)宣傳、市場公關取得階段性成果後，産品前景會被寄予更多希望。擴大(dà)規模是必然的，這時就要考慮引進風險投資(zī)。高科技企業引入創投機構時容易陷入一(yī)個誤區：隻考慮那些資(zī)金規模大(dà)的機構。實際上，對于高科技企業來說，資(zī)金隻是選擇時的一(yī)條衡量标準，創投機構的資(zī)源和投後管理能力同樣重要。高科技企業在尋找風投時關鍵不是要找最好的，而是要找最合适的。風投過強，企業自主性容易被壓制；風投過弱，對企業的支持将後繼乏力。所以在引入風投時，企業應多加了解這些創投機構的曆史案例，綜合比較其優劣長短，以長遠的目光做出選擇。
 
  第八，帶好隊伍發揮合力。
  一(yī)支執行得力的員(yuán)工(gōng)隊伍是企業立身發展的基石。企業應有紮實的管理體(tǐ)系，能通過規章制度做到人盡其才、責任到位、獎懲分(fēn)明，能通過企業文化建立員(yuán)工(gōng)的向心力、榮譽感、歸屬感，能通過激勵機制倡導創新、留住骨幹、吸引人才。一(yī)支訓練有素的隊伍就應該是“令旗一(yī)揮三軍奮勇争先，令旗一(yī)收三軍有序撤退”。
 
  第九，關注國家各項扶持政策。
  近年來創新驅動發展戰略逐漸深入人心，在推動科技成果産業化的探索中(zhōng)，國家爲科技型企業的發展打開(kāi)了不少方便之門。一(yī)是政府采購制度體(tǐ)系初步形成。對于某些處于科技成果轉化初期、缺乏市場份額的新興産業和高新技術，政府采購将及時有力地解決其困境。二是政府部門針對科技産業各個領域設置了諸多政策優惠，專項補貼、産業基金等，高科技企業對于獲得财稅優惠的種類、程序等政策可以多加留意。三是設立多項科技類權威榮譽。這些榮譽包括每年各級政府的科技進步獎、國家級高新技術企業認定、國家千人計劃。榜上有名的企業其公衆影響力必然會有所提升，這些榮譽稱号對企業而言不僅是激勵，也是其自身價值的升華。
 
  第十，推動行業标準的制定。
  科技創新本就是一(yī)個“不破不立”的過程。對高新技術産業而言，其發展态勢更是在行業标準被不斷打破的過程中(zhōng)走向更高更遠。如果一(yī)個企業成了行業标準的制定者，也就意味着這個企業一(yī)定處于所在行業的領軍位置，其技術必然在當下(xià)領先衆人且将引領該行業未來的發展方向。制定者以己身爲參照，也就占領了先機，在市場競争中(zhōng)牢牢掌握了主動權。